サンクスカードの導入を検討するなかで、「感謝の強制になってしまわないか」「一部の従業員しか使わないのではないか」と不安を感じている方は多いでしょう。実際に、導入したものの投稿が続かず、いつの間にか止まってしまった企業も存在します。

 

一方で、うまくいかない原因の多くは制度そのものではなく、運用の設計にあります。どこにリスクがあるかを先に把握しておけば、導入前に手を打てるものがほとんどです。

 

この記事では、サンクスカードの6つのデメリット、それが大きくなる原因、紙とデジタルによる違い、そして具体的な対策と導入可否の判断基準を解説します。稟議前にリスクを整理したい方は参考にしてみてください。

 

 

 

サンクスカードのデメリットは制度ではなく運用設計から生まれる

サンクスカードのデメリットは、感謝を伝え合うという仕組み自体ではなく、枚数のノルマ、公開の範囲、人事評価との関係、担当者の作業量といった運用の設計から生まれます。裏を返せば、この4点を導入前に決めておくだけで、多くのリスクは小さくなるということです。

 

サンクスカードとは、従業員同士が日頃の感謝や称賛をメッセージにして送り合う制度を指します。紙のカードを手渡す方法のほか、近年はアプリやWebツールを使ったデジタル運用も広がっています。

 

 

 

サンクスカードの6つのデメリット

サンクスカードで起こりやすいデメリットは、次の6つに整理できます。導入直後に表面化するものと、半年ほど経ってから表面化するものがある点に注意が必要です。

デメリット	表面化しやすい時期	主な影響
感謝の強制による心理的な負担	導入直後	抵抗感が生まれ、投稿する人が限られる
記入と集計にかかる工数の増加	導入直後〜3か月	担当者と現場の負担が積み上がる
導入・運用にかかるコスト	導入直後	費用対効果の説明を求められる
受け取る人の偏りによる疎外感	3か月以降	一度も受け取らない従業員が固定化する
内容のマンネリ化	半年以降	定型文が増え、読まれなくなる
効果があらわれるまでの時間差	半年以降	成果が示せず、継続の判断が難しくなる

それぞれ詳しく見ていきましょう。

 

感謝の強制による心理的な負担

もっとも起こりやすいのが、感謝を伝えること自体が負担になるケースです。感謝は本来自然に生まれる感情のため、制度として枠にはめられると「やらされている」という感覚に変わりやすくなります。

 

とくに、文章を書くのが苦手な人や、人前で気持ちを表現することに慣れていない人にとっては、白紙のカードを渡されること自体がハードルです。全社に公開される形式であれば、気恥ずかしさも加わります。「気持ち悪い」といった強い言葉が出てくる背景には、制度への反発ではなく、こうした照れや戸惑いが隠れている場合も少なくありません。

 

負担がかかるのは送る側だけではありません。受け取った側にも「何か返さなければならない」という感覚が生まれ、やり取りが義務のように積み重なる場合があります。感謝が往復する関係は本来望ましいものですが、返礼が前提になると、双方にとって気の重い仕組みへ変わってしまうでしょう。

 

 

記入と集計にかかる工数の増加

サンクスカードは、送る側にも管理する側にも作業が発生します。メッセージを考える時間、カードを渡す手間、送受信数を集計する作業が、通常業務に上乗せされる形です。

 

繁忙期や締め切り前にこれらが重なると、制度への不満につながりかねません。紙で運用する場合は、カードの印刷、配布、回収、掲示、集計までを担当部門が担うため、続けるほど負荷が積み上がっていきます。

 

見落とされやすいのが、1枚あたりの時間の小ささです。1件の投稿にかかるのは数分程度でも、月に数回、数百名の規模で積み上がれば、組織全体では相応の時間が費やされます。負担が軽い施策という前提で始めると、現場との認識にずれが生じかねません。

 

導入・運用にかかるコスト

デジタルツールを使う場合は、初期費用や月額の利用料が発生します。利用料は人数規模に応じて増えるため、従業員数が多い企業ほど負担は大きくなるでしょう。

 

紙で運用すれば費用は印刷代程度に収まりますが、代わりに担当者の作業時間という見えにくいコストが乗ります。どちらの方法でも、費用と工数の合計に見合う効果が得られるかを、導入前に整理しておきたいところです。

 

見積もりから抜け落ちやすいのは、導入時の説明会や運用ルールの整備にかかる工数でしょう。ツールの利用料だけを比べると、実際の負担を小さく見積もってしまいます。稟議に上げる際は、初年度に発生する作業も含めて示しておくと、後から食い違いが起こりにくくなります。

 

 

受け取る人の偏りによる疎外感

サンクスカードは、成果が見えやすい仕事に集まりやすいという性質を持っています。顧客対応や社内調整のように動きが目に触れる業務は言及されやすい一方、検査や在庫管理のように「できて当たり前」と受け取られがちな業務は、感謝の対象になりにくいのが実情です。

 

送り合いが同じ部署や同じ世代のなかで完結してしまうことも多く、部門間の連携を狙って始めた制度が、既存の関係を強めるだけで終わる場合もあります。ここに枚数のランキングや月間表彰が加わると、受け取れない人にとっては「自分は評価されていない」というメッセージとして届きかねません。

 

内容のマンネリ化

半年ほど運用が続くと、書く内容が似通ってくる時期が訪れます。「いつもありがとうございます」「お疲れさまです」といった、誰に送っても成立する文面が増えていく状態です。

 

こうなると、受け取った側は何に対する感謝なのかがわかりません。読む価値が薄いと判断された投稿は流し見され、送る側の負担だけが残ります。制度は動いているのに納得感だけが下がっていくため、異変に気づくのが遅れやすいデメリットでもあるでしょう。

 

マンネリ化は、投稿数という数値には表れにくい変化です。月に一度いくつか投稿を抜き出し、具体的な行動が書かれている割合を確認しておくと、傾向の変化を早い段階でつかめます。

 

 

効果があらわれるまでの時間差

エンゲージメントスコアや離職率といった指標は、サンクスカードを導入した翌月に動くものではありません。組織の空気が変わるまでには一定の期間が必要です。

 

この期間に「導入したのに効果が出ていない」と指摘されると、推進担当者は説明の材料を持たないまま守勢に回ります。導入前に「どの数値を、いつの時点で確認するか」を決めておけば、こうした状況は避けられます。

 

 

デメリットが大きくなる3つの原因

前章のデメリットは、放置すると加速する共通の原因を抱えています。代表的なものは、目的の不共有、ノルマや順位づけ、管理職の不参加の3つです。

 

 

導入目的が共有されていない

何のために始めるのかが伝わらないまま案内が回ると、従業員は空いた解釈を自分で埋めます。人事評価に使うのではないか、離職対策の一環ではないか、といった疑念です。

 

目的の説明は、投稿数を増やすための施策ではありません。制度への不信を先回りして減らすための前提条件と考えるべきでしょう。

 

枚数のノルマや順位づけがある

「月に3枚は送りましょう」といった目標を置くと、参加率の数値は上がります。しかし同時に、書きたい相手が浮かばない月でも文面を絞り出す状態が生まれ、内容は薄くなっていきます。

 

獲得枚数のランキングや表彰も同じ系統です。立ち上げ期の一時的な仕掛けとしては機能しますが、恒常的な軸に据えると、目的が「感謝を伝える」から「上位に入る」へずれてしまいます。

 

管理職が使っていない

「積極的に感謝を伝え合いましょう」と呼びかけた層が、自分では投稿していない。この状態は現場にすぐ伝わります。

 

上司が送っていない環境では、部下も送ってよいのか判断できず、様子見が広がっていくものです。管理職が関与しない制度は、現場から見れば会社が本気ではない施策として受け取られます。

 

 

紙とデジタルで異なるサンクスカードのデメリット

サンクスカードのデメリットは、運用方法によって現れる場所が変わります。紙とデジタルの違いを整理すると、以下のとおりです。

比較項目	紙のカード運用	デジタルツール運用
始めやすさ	印刷すればすぐに始められる	ツール選定と社内説明に時間が必要
担当者の継続負荷	印刷・配布・回収・掲示・集計が毎月発生	投稿と集計が自動化され、負荷は軽い
多拠点・在宅への対応	対面での受け渡しが前提となり届きにくい	勤務場所を問わず送れる
偏りの把握	手集計が必要で、気づくのが遅れやすい	送受信の分布をデータで確認できる
費用	印刷費は小さいが作業時間が発生	利用料が人数規模に応じて発生
起きやすい失敗	担当者の疲弊による自然消滅	目的を共有しないまま導入し、投稿が伸びない

紙が一律に劣るわけではありません。単一拠点で人数が限られ、対面のやり取りが日常的にある職場であれば、手書きならではの温度感が定着を後押しする場合もあるでしょう。分かれ目になるのは、拠点数と在宅勤務の比率、そして集計を続けられる体制があるかどうかです。

 

 

サンクスカードのデメリットを抑える5つの対策

デメリットは、対策とセットで設計すれば大部分が抑えられます。どのデメリットにどの対策が効くのかを整理したのが以下の表です。

デメリット	有効な対策
心理的な負担	ノルマの撤廃、書き方の型の共有、管理職からの先行投稿
工数の増加	集計と共有の自動化
コスト	確認する指標と時期の事前設定
受け取る偏り	未受信者の把握、ランキングの見直し
マンネリ化	例文の更新、行動と結果を書く型の徹底
効果の時間差	導入目的と評価指標の明文化

ここからは、5つの対策を具体的に見ていきます。

 

導入目的を明文化して周知する

最初に決めるべきは、何を目的に導入するのかという1点です。部門を越えた相互理解なのか、離職の抑制なのか、称賛文化の醸成なのかによって、設計も見るべき指標も変わります。

 

決めた目的は、導入時の説明会や社内文書で必ず共有しましょう。数年後も在籍している従業員が目的を説明できる状態であれば、制度は迷走しにくくなります。

 

あわせて、目的に対応する確認項目も先に決めておきたいところです。相互理解が目的なら部署をまたぐ投稿の割合、離職の抑制が目的なら定着率というように、目的と指標が対になっていれば、半年後の振り返りで議論が空回りしません。

 

ノルマと人事評価から切り離す

枚数の目標は設けず、送らないことが不利にならないと明示します。あわせて、投稿が人事評価に影響するかどうかも、あいまいにせず言い切っておきたい部分です。

 

ここが不明確なままだと、従業員は「上司に送っておいたほうが有利ではないか」と考え始めます。その時点で、感謝のメッセージは政治的なやり取りに変わってしまうのです。

 

書き方の型と例文を共有する

自由に書いてくださいという案内だけでは、文章に苦手意識のある人は動けません。「〇〇さんが△△してくれたおかげで、□□が実現しました」というように、行動と結果をセットで書く型を配ると、書き出しの負担は大きく下がります。

 

例文を数パターン用意しておくのも有効です。行動が具体的に書かれた投稿は第三者が読んでも意味が通じるため、読まれる投稿が増え、書く動機も戻ってきます。

 

管理職から先に送る

制度の立ち上げ期は、管理職や経営層が先に投稿する状態をつくりましょう。上が送っているという事実そのものが、現場にとっては「送ってよい」という許可として働きます。

 

効果が高いのは導入初期です。後から取り戻そうとすると、あらためて社内の空気を変える手間がかかります。

 

集計と共有の手間を仕組みで減らす

制度が続くかどうかは、担当者の負荷でほぼ決まります。印刷や集計といった作業を抱えたまま「盛り上げてほしい」と依頼しても、いずれ止まってしまうでしょう。

 

投稿と集計を自動化し、担当者の時間を運用設計と振り返りに充てられる状態が理想です。サンクスカードツールは、サンクスカードを贈りあうだけでなく分析も自動化できるためおすすめです。

 

 

 

サンクスカードが向いている組織・向いていない組織

サンクスカードには、成果が出やすい状況とそうでない状況があります。導入前に自社がどちらに近いかを確認しておきましょう。

向いている組織	向いていない組織
部門間の接点が薄く、相互理解を深めたい	大きな組織変更や制度変更の直後にあたる
拠点や在宅勤務が分散し、感謝が届きにくい	投稿数を人事評価に組み込む前提でいる
経営層や管理職が率先して参加する意思がある	管理職が業務過多で周知に手が回らない
集計や振り返りを担う体制を用意できる	人手不足で残業が常態化している

判断に迷った際は、いま制度を推進できる担当者と管理職がいるかを起点に考えるとよいでしょう。感謝を伝え合うという行為そのものに反対する従業員はほとんどいませんが、それを支える体制がなければ、制度は自然に止まってしまいます。

 

右側に複数該当する場合、全社一斉の導入は避けたほうが無難です。まずは1部門から試験的に始める、あるいは管理職の負担を先に調整するといった段階的な進め方が現実的でしょう。

 

 

形骸化のサインと見直しの判断基準

投稿数が保たれていても、中身が伴わない状態は起こります。次の項目のうち複数が当てはまる場合は、運用の見直しを検討する段階です。

• 投稿の大半が「ありがとうございます」だけの定型文になっている

• 投稿者が一部の従業員に集中している

• 送り合いが同じ部署のなかで完結している

• 一度も受け取っていない従業員が特定の職種に偏っている

• 管理職や経営層の投稿がほとんどない

• 担当者の作業時間だけが増え続けている

数値で確認するなら、次の3つの指標が目安になります。利用率だけを追っていると、投稿が一部の従業員に偏った状態を見逃しかねません。

指標	計算式	見るときの注意
投稿参加率	期間内に1件以上投稿した人数 ÷ 対象人数	投稿総数と分けて確認する
未受信率	期間内に1件も受け取っていない人数 ÷ 対象人数	部署別・職種別に分解する
部署横断率	他部署宛の投稿数 ÷ 全投稿数	規模の近い部署どうしで比べる

望ましい水準は、人数規模や拠点数、運用方針によって変わるものです。外部の基準値を当てはめるよりも、自社の初期値を起点に推移を追うほうが実用的でしょう。

 

そのうえで、継続と見直しの判断は次の3段階で整理できます。

判断	状態	取るべき対応
継続	複数部署に広がり、具体的な行動が書かれている	現状の運用を維持し、未受信者への手当てを進める
見直し	投稿は続くが定型文が中心で、投稿者が偏っている	ノルマやランキングを外し、型の共有と管理職の関与から立て直す
一時停止	投稿が減り、管理職も関与していない	いったん止め、目的の再定義と体制整備を先に進める

いったん止めるという判断は失敗の記録ではありません。形骸化した制度を放置するほうが、次の施策に対する現場の期待を損ないます。止める際に理由を説明しておけば、条件が整った段階で再開する余地も残せるでしょう。

 

 

サンクスカードのデメリットに関するよくある質問

サンクスカードを導入する際には、さまざまなデメリットが気になるでしょう。ここでは、よくある質問とその回答をまとめました。

 

サンクスカードにノルマは設けてもよいですか

推奨しません。参加率の数値は上がりやすい一方で、定型文が増え、送る側の負担感と制度への不信が同時に高まるためです。立ち上げ期に投稿を増やしたい場合は、期間を限定したイベントや、管理職から先に送る運用のほうが副作用は小さく済みます。

 

サンクスカードをやめた方がよいのはどのような場合ですか

目的が共有されておらず、管理職も関与せず、担当者の作業だけが残っている状態であれば、いったん停止する判断も現実的です。反対に、投稿が減っていても内容に具体性があり、管理職が関わっているなら、運用の見直しで立て直せる可能性があります。

 

カードをもらえない従業員へはどう対応すればよいですか

まず、一度も受け取っていない人がどの部署や職種に集まっているかを確認しましょう。特定の職種に偏っているなら、手を入れるべきは投稿の呼びかけではなく、その仕事が見えにくい構造のほうです。管理職が意識的に日常業務への感謝を投稿するだけでも、状況は変わります。

 

紙とデジタルはどちらが続きやすいですか

拠点数と在宅勤務の比率で変わります。単一拠点で対面のやり取りが多い職場なら紙でも定着しますが、拠点が分かれている場合や在宅勤務が混ざる場合は、渡せない相手が生まれるためデジタルのほうが続きやすい傾向です。

 

 

称賛文化の定着を支援するチームワークアプリ「RECOG」

サンクスカードのデメリットの多くは、運用の手間と称賛の偏りに集約されます。この2点に対応するのが、累計2,000社以上に導入されているチームワークアプリ「RECOG」です。

 

RECOGでは、レター機能で日頃の感謝や称賛を送り合い、拍手機能を使えば文章を書かなくてもワンクリックで反応を返せます。書くことへの心理的なハードルが下がるため、文章が苦手な従業員も参加しやすい設計です。送受信の状況はデータで確認できるので、称賛が届いていない部署や職種の把握にも役立ちます。

 

称賛文化を組織に根づかせたい方は、まずは資料をご覧ください。導入企業の活用イメージや機能の詳細をまとめた資料を、無料でお送りしています。

 

 

まとめ

サンクスカードのデメリットは、心理的な負担、工数の増加、コスト、受け取る人の偏り、マンネリ化、効果があらわれるまでの時間差の6つに整理できます。いずれも制度そのものではなく、ノルマの有無や公開の範囲、担当者の作業量といった運用の設計から生まれるものです。

 

導入前に目的を明文化し、人事評価と切り離し、書き方の型を共有し、管理職から先に送る。この4点を決めておけば、多くのリスクは事前に抑えられるでしょう。すでに運用している場合も、投稿参加率や未受信率を確認すれば、立て直せる段階かどうかを判断できます。

 

デメリットを把握したうえで自社に合う形を設計すれば、サンクスカードは称賛文化を支える仕組みとして長く定着するでしょう。

 

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