コラム
メーカーの組織課題をサンクスカードで解決！導入事例も紹介
メーカーでは「開発と製造の意見がかみ合わない」「本社の方針が工場まで届かない」「品質を守る地道な仕事が評価されにくい」といった組織課題が起こりがちです。部門や拠点の数が多く、職種や勤務形態も多様なため、従業員同士のつながりが生まれにくい構造を抱えています。
そうした課題を改善する施策のひとつが「サンクスカード制度」です。本記事では、メーカーで起きやすい組織課題と解決策、サンクスカードを導入するメリット、導入事例を紹介します。
- メーカーで起きやすい組織課題
- 部門間の壁が生まれやすい
- 本社と工場・拠点の距離が遠い
- 品質や安全を守る貢献が評価されにくい
- 技術やノウハウの継承が進まない
- 人材の確保と定着が難しい
- 経営理念や行動指針が現場まで浸透しない
- メーカーの組織課題への解決策
- 部門横断の会議体やプロジェクトを設ける
- 評価制度を見直す
- 技術継承の仕組みを整える
- 全従業員に情報が届く仕組みを整える
- 感謝・称賛を伝え合う制度を取り入れる
- メーカーでサンクスカードを導入するメリット
- 部門を越えた協力関係が生まれる
- 数字に表れにくい貢献を可視化できる
- 改善活動や技術継承が活性化する
- 行動指針の浸透につながる
- メーカーでサンクスカードを定着させるポイント
- 全従業員が使えるツールを選ぶ
- 推進担当者を各部門に置く
- 導入の目的と行動指針を結びつける
- メーカーの組織課題解決にはチームワークアプリ「RECOG」
- メーカーでのサンクスカード導入事例
- パナソニック コネクト
- 富士フイルムワコーケミカル
- まとめ
メーカーで起きやすい組織課題
メーカーは、研究開発から設計、調達、製造、品質保証、営業、アフターサービスまで、ひとつの製品に多くの部門が関わる業態です。ここでは、メーカーで起きやすい代表的な組織課題を見ていきましょう。
部門間の壁が生まれやすい
メーカーでは部門ごとに専門性が高く、目標や評価の基準も異なります。開発部門は性能や新しさを、製造部門は作りやすさや歩留まりを、営業部門は納期や価格を重視するため、同じ製品に関わっていても優先順位がぶつかりやすい環境です。
互いの業務への理解が不足すると、「設計変更の意図が現場に伝わらない」「顧客の要望が開発に届かない」といったすれ違いが生じます。部門間の対立が続けば、製品の品質や市場投入のスピードにも影響しかねません。
本社と工場・拠点の距離が遠い
多くのメーカーは、本社と工場、研究所、営業所が離れた場所に点在しています。海外に生産拠点を持つ企業では、時差や言語の違いも加わり、拠点を越えたコミュニケーションはさらに難しくなるでしょう。
物理的な距離は、心理的な距離にもつながります。本社の間接部門からは工場の頑張りが見えにくく、工場側も「本社は現場をわかっていない」と感じやすくなるでしょう。
品質や安全を守る貢献が評価されにくい
メーカーの仕事には、品質検査や設備保全、安全管理など、トラブルが起きないことが成果となる業務が数多くあります。こうした「守り」の仕事は、問題がなければ当たり前とみなされ、数字にも表れにくいのが実情です。
営業成績や開発成果のように目に見える実績と比べて称賛される機会が少ないと、担当者のモチベーションは下がってしまいます。地道な仕事を支える従業員が報われない状態が続けば、品質意識の低下を招くおそれもあるでしょう。
技術やノウハウの継承が進まない
製造現場の加工技術や設備の扱い方、開発部門の設計ノウハウなどは、ベテラン従業員の経験に依存しているケースが少なくありません。マニュアルに書ききれない勘やコツは、日々のやり取りのなかで伝えていくしかないのが現状です。
しかし、部門や世代を越えた会話が少ない職場では、若手がベテランに質問しにくくなります。熟練者の退職とともに技術が失われれば、品質の維持や生産性に深刻な影響が出かねません。
人材の確保と定着が難しい
製造業では、人材の確保が大きな経営課題となっています。厚生労働省の「令和6年雇用動向調査結果の概要」によると、製造業の入職率は8.9％、離職率は9.6％で、離職者が入職者を上回る状態です。
新たな人材の採用が難しいなかで、今いる従業員に長く働き続けてもらうことの重要性は増しています。働きがいや職場の人間関係を高める取組みは、人材定着の観点からも欠かせません。
経営理念や行動指針が現場まで浸透しない
従業員数が多く、拠点も分散しているメーカーでは、経営層が掲げる理念や行動指針が現場まで届きにくい傾向にあります。研修や社内報で発信しても、日々の業務とのつながりが見えなければ、従業員にとっては「掲示されている言葉」にとどまってしまうでしょう。
理念が浸透しないままでは、部門や拠点ごとに判断の基準がばらばらになりかねません。組織としての一体感を保つには、理念を日常の行動に落とし込む仕組みが必要です。
メーカーの組織課題への解決策
先述の課題を放置すると、部門間の連携不足や人材の流出が進み、ものづくりの競争力が損なわれてしまいます。ここでは、メーカーの組織課題に対する主な解決策を整理しましょう。
部門横断の会議体やプロジェクトを設ける
部門間の壁を低くするには、異なる部門のメンバーが顔を合わせる場を意図的につくることが有効です。開発・製造・品質保証・営業が参加する定例会議や、新製品の立ち上げに合わせた横断プロジェクトなどが挙げられます。互いの業務や制約を知る機会が増えれば、立場の違いを踏まえた建設的な議論がしやすくなるでしょう。
評価制度を見直す
品質や安全、設備保全といった業務の貢献を正当に評価するには、成果指標だけに頼らない評価制度が求められます。プロセスや行動を評価項目に加えたり、上司以外の視点を取り入れたりする方法が考えられます。評価の透明性が高まれば、従業員の納得感も向上するはずです。
技術継承の仕組みを整える
技術やノウハウの属人化を防ぐには、OJTに加えて、作業手順の動画化やナレッジの共有基盤づくりなど、組織として継承する仕組みが必要です。ベテランと若手がペアで作業する体制や、改善事例を発表し合う場を設けることも効果が期待できます。
全従業員に情報が届く仕組みを整える
製造現場には、PCを貸与されていない従業員や交代勤務の従業員も多く在籍しています。メールや社内ポータルだけでは情報が届かない層があるため、スマートフォンから確認できるツールを導入するなど、雇用形態や勤務時間を問わず情報を受け取れる環境を整えることが大切です。
感謝・称賛を伝え合う制度を取り入れる
制度や仕組みの整備とあわせて、従業員同士の関係性を育む取組みも欠かせません。なかでも、日々の貢献に対して感謝や称賛を伝え合う「サンクスカード制度」は、部門や拠点を越えたつながりをつくる施策として、多くの企業で取り入れられています。
メーカーでサンクスカードを導入するメリット
サンクスカードとは、従業員同士が「ありがとう」「助かりました」といった感謝や称賛のメッセージを贈り合う仕組みです。紙のカードで運用する方法もありますが、近年は拠点や勤務時間を問わずに送れるデジタルツールが広がっています。ここでは、メーカーでサンクスカードを導入する具体的なメリットを見ていきましょう。
部門を越えた協力関係が生まれる
サンクスカードは、普段は接点の少ない部門同士をつなぐきっかけになります。たとえば、営業部門から製造部門へ「急な増産に対応いただき、お客様から感謝の言葉をいただきました」と伝えれば、製造現場は自分たちの仕事が顧客に届いていると実感できるでしょう。
反対に、製造部門から開発部門へ「設計段階で組み立てやすさを考慮してもらえたおかげで、作業時間が短縮できました」と伝えるのも効果的です。こうした感謝のやり取りが重なると、部門間の相互理解が深まり、協力し合う関係が築かれていきます。
数字に表れにくい貢献を可視化できる
品質検査や設備保全、安全パトロールといった業務は、成果が数字に表れにくい仕事です。サンクスカードを通じて「点検のおかげでライン停止を防げました」「ヒヤリハットの共有で危険に気づけました」といった声が届けば、担当者は自分の仕事の価値を実感できます。
デジタルツールであれば、贈られたメッセージを周囲の従業員も閲覧できます。上司や他部門が地道な貢献を知るきっかけとなり、人事評価や配置を考える際の参考情報にもなるでしょう。
改善活動や技術継承が活性化する
多くのメーカーでは、現場の改善提案やQCサークルなどの改善活動に取り組んでいます。改善の成果に対してサンクスカードで称賛を贈れば、提案した従業員の意欲が高まり、次の改善にもつながるはずです。
また、若手がベテランに「教えていただいた段取りのおかげで、初めてひとりで設備を立ち上げられました」と感謝を伝えれば、教える側のやりがいも生まれます。教える・教わる関係に感謝が加わり、技術継承が自然に進む職場づくりにつながるでしょう。
行動指針の浸透につながる
サンクスカードを行動指針と結びつけて運用すれば、理念の浸透にも役立ちます。たとえば、「この対応はまさに当社の〇〇という価値観の体現です」と、行動指針に沿った行動を具体的なエピソードとともに称賛する方法です。
称賛されたエピソードが社内で共有されると、ほかの従業員も「どのような行動が求められているのか」を具体的に理解できます。抽象的な言葉だった理念が、日々の行動の手本として現場に根付いていくでしょう。
メーカーでサンクスカードを定着させるポイント
サンクスカードは、導入しただけでは利用が広がらず、一部の部門だけの取組みで終わってしまうこともあります。メーカーで定着させるためのポイントを押さえておきましょう。
全従業員が使えるツールを選ぶ
メーカーでは、本社・工場・営業所と働く場所がさまざまで、交代勤務の従業員も少なくありません。紙のカードやPC前提のツールでは参加できる従業員が限られるため、スマートフォンから手軽に送れるツールを選ぶことが大切です。拠点や勤務時間を問わず使えれば、部門や拠点を越えたやり取りも生まれやすくなります。
推進担当者を各部門に置く
全社で導入する場合は、各部門や拠点に推進担当者を置く方法が効果的です。現場をよく知る担当者が利用を呼びかけたり、使い方を説明したりすれば、部門ごとの温度差を小さくできるでしょう。管理職が率先してメッセージを贈る姿を見せることも、定着を後押しします。
導入の目的と行動指針を結びつける
「なぜサンクスカードを取り入れるのか」を最初に全従業員へ伝えておくと、参加への納得感が生まれます。行動指針や品質方針と関連づけて目的を示せば、日常業務との結びつきも理解されやすくなるはずです。送信枚数のノルマだけに頼ると「やらされ感」が生まれやすいため、自発的に送りたくなる雰囲気づくりを意識してください。
メーカーの組織課題解決にはチームワークアプリ「RECOG」
メーカーでサンクスカードを導入するなら、チームワークアプリ「RECOG（レコグ）」がおすすめです。RECOGは、感謝・称賛のメッセージをスマートフォンやPCから贈り合えるツールで、累計2,000社以上の導入実績があります。
本社・工場・営業所と拠点が分かれていても、部門を越えてメッセージを共有できるため、職能間や拠点間の横のつながりを生み出せます。PCを持たない現場の従業員や交代勤務の従業員も、スマートフォンから時間を問わず参加できるのが特長です。さらに、掲示板として使える投稿機能やチャット形式のトーク機能は情報共有に活用でき、組織や個人の状態を把握できる分析機能も備えています。
機能や活用シーン、料金をまとめた資料を無料でご用意しました。メーカーの組織課題の解決に関心をお持ちの方は、ぜひ資料をご請求ください。
メーカーでのサンクスカード導入事例
最後に、RECOGを活用してサンクスカードを運用しているメーカーの事例を紹介します。
パナソニック コネクト
パナソニック コネクト株式会社は、パナソニックグループでB2Bソリューションを担う事業会社です。2022年に一部の部署でRECOGを導入し、部署内のコミュニケーション活性化や信頼関係の強化につながったことが評価され、2025年5月より国内の全従業員約9,000名へ利用を拡大しました。
同社は5つのコアバリューの浸透を目指しており、サンクスカードを贈れるレター機能では部署の垣根を越えた「ありがとう」が生まれています。各部署に配置された「職場アンバサダー」が現場での利用促進を担い、全社導入以降も送受信率・ログイン率ともに高い水準を維持しているそうです。
富士フイルムワコーケミカル
医薬品原料の合成・製造を手掛ける富士フイルムワコーケミカル株式会社の広野工場では、敷地が広く作業場同士が離れているため、従業員同士が顔を合わせる機会の少なさが課題でした。RECOGの導入にあたっては、管理職向けの「褒め研修」を実施し、各部署のメンバーで構成する利用促進チーム「スマイルクラブ」を発足しています。
主任が設備を巡回して褒める点を見つける「褒めパトロール」などの施策により、従業員が自主的にレターを贈る文化が定着しました。ストレスチェックの結果にも定量的な変化が表れたほか、管理部門からは現場の活躍や頑張りを把握しやすくなったという声も挙がっています。
まとめ
メーカーでは、部門間の壁や本社と工場の距離、評価されにくい「守り」の仕事、技術継承の停滞など、業態特有の組織課題が発生しやすい状況にあります。こうした課題を放置すれば、人材の流出やものづくりの競争力低下を招きかねません。
課題解決の施策のひとつが、従業員同士で感謝・称賛を伝え合うサンクスカード制度です。部門や拠点を越えた協力関係の構築や見えにくい貢献の可視化、行動指針の浸透など、多面的な効果が期待できます。チームワークアプリ「RECOG」を活用し、自社の組織課題の解決に向けた一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。
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