コラム
サンクスカードのルールの決め方｜項目例と注意点
サンクスカードの導入を任されたとき、多くの担当者が最初につまずくのがルールの設計です。「月に何枚送ってもらうのか」「上司から部下に送ってもよいのか」「全社に公開すべきなのか」といった疑問に会社としての答えがないままでは、従業員は使いどころを判断できません。
ルールは従業員の行動を縛るために設けるものではありません。感謝を伝えたいと思ったときに迷わず動ける状態をつくるための土台です。決めるべき項目さえ押さえておけば、細かく規定しなくても運用は安定します。
本記事では、サンクスカードのルールで決める8つの項目と策定手順、社内周知にそのまま使える文例、避けたいルールの型までを解説します。これから制度を設計する方はもちろん、導入後に投稿が伸び悩んでいる方もご活用ください。
- サンクスカードのルールは何のために決めるのか
- 従業員が投稿に迷わなくなる
- 一部の従業員への偏りを防げる
- 運用担当者の判断や管理の負担が減る
- サンクスカードのルールで決める8つの項目
- 対象者｜誰が送り、誰に送れるのか
- タイミング｜いつ送るのか
- 頻度と枚数｜どのくらい送るのか
- メッセージ｜何をどう書くのか
- 公開範囲｜どこまで見えるようにするのか
- 使用する媒体｜紙かデジタルか
- 集計と振り返り｜いつ何を確認するのか
- 評価との関係｜人事評価や表彰に反映するか
- サンクスカードのルールの決め方4ステップ
- ステップ1：目的を言語化して判断軸をつくる
- ステップ2：小さな範囲で試し、実態を確かめる
- ステップ3：ルールを文書化して周知する
- ステップ4：運用状況を見てルールを更新する
- そのまま使えるサンクスカードのルール文例
- 運用ルールの記載例
- 社内周知文の例
- 投稿してよい例・避けたい例
- 避けたいサンクスカードのルール4つ
- 月◯枚を全員に義務づける
- 送信数を人事評価に直結させる
- 書式や文字数を細かく指定する
- 一度決めたルールを見直さない
- サンクスカードのルールに関するよくある質問
- ルールは何項目くらい決めればよいですか
- ノルマを設けないと投稿されないのではないですか
- 上司から部下へ送るのはルールで制限すべきですか
- ルールはどこに掲載しておくとよいですか
- 紙とデジタルでルールは変わりますか
- ルールの運用まで支えるチームワークアプリ「RECOG」
- まとめ
サンクスカードのルールは何のために決めるのか
サンクスカードのルールを決める目的は、感謝を伝えるときの判断基準をそろえ、誰もが迷わず参加できる状態をつくることにあります。制度の趣旨は従業員の自発性にありますが、判断の拠りどころがなければ自発性は発揮されにくくなります。
ルールを設計する意義とは何なのか、見ていきましょう。
従業員が投稿に迷わなくなる
ルールがもたらす最大の効果は、投稿前のためらいを減らせる点にあります。「この程度のことで送ってよいのだろうか」「相手に気を遣わせないだろうか」という迷いは、制度が始まったばかりの時期に必ず生まれるものです。
対象となる行動の例や、送ってよい相手の範囲があらかじめ示されていれば、従業員は自分の判断が正しいかどうかを確かめずに投稿へ進めます。ルールは選択肢を狭めるのではなく、安心して踏み出せる範囲を明示するものだと考えるとよいでしょう。
一部の従業員への偏りを防げる
サンクスカードは、文章を書くことに抵抗がない従業員や、もともと交流の広い従業員に利用が集中しやすい制度です。何も決めない状態で運用を始めると、同じ顔ぶれの間だけでやり取りが完結し、制度としての広がりが生まれません。
送る相手の範囲や、短い一言でも問題ないという方針を明示しておけば、参加のハードルは下がります。誰に対しても送ってよいと伝えるだけでも、部門をまたいだやり取りは生まれやすくなるでしょう。
運用担当者の判断や管理の負担が減る
ルールは従業員のためだけのものではなく、運用担当者を守る仕組みでもあります。締め日や集計方法、掲示の範囲が決まっていなければ、担当者はその都度判断を迫られ、業務量も読めません。
あらかじめ運用側の手順まで定義しておけば、担当者が交代しても同じ形で継続できます。属人化を避けるという意味でも、ルールの文書化には価値があるでしょう。
サンクスカードのルールで決める8つの項目
サンクスカードのルールで決めるべき項目は、大きく8つに整理できます。すべてを厳密に規定する必要はなく、自社の状況に合わせて「決めるもの」と「自由にするもの」を切り分けるのが現実的です。
| 項目 | 決める内容 | 設定例 |
|---|---|---|
| 1．対象者 | 誰が送り、誰に送れるのか | 雇用形態を問わず全員が対象。役職や部門を越えて送付可 |
| 2．タイミング | いつ送るのか | 就業時間内であればいつでも可 |
| 3．頻度と枚数 | どのくらい送るのか | 月1通以上を目安とし、上限は設けない |
| 4．メッセージ | 何をどう書くのか | 相手の名前、対象の行動、助かった点の3要素を含める |
| 5．公開範囲 | どこまで見えるようにするのか | 所属チーム内で共有 |
| 6．使用する媒体 | 紙かデジタルか | 専用アプリを使用 |
| 7．集計と振り返り | いつ何を確認するのか | 月末締めで送受信数と部門別の傾向を確認 |
| 8．評価との関係 | 人事評価や表彰に反映するか | 個人評価には連動させない |
ここからは、それぞれの項目で押さえるべき考え方を解説します。
対象者｜誰が送り、誰に送れるのか
対象者は、原則として範囲を広くとることをおすすめします。雇用形態や役職で対象を限定すると、対象外となった従業員が制度から疎外されたと感じかねません。
一方で、初めて導入する場合は特定の部署から試す方法も有効です。その場合も「将来的には全社へ広げる」という前提を伝えておくと、対象外の部署に不要な憶測が生まれずに済みます。送る相手についても、同僚同士に限定せず、上司から部下、部下から上司、他部門の従業員へと双方向に送れる設計にしておくとよいでしょう。
タイミング｜いつ送るのか
タイミングは、感謝を感じたその場で送れる形が理想です。時間が空くほど記憶は薄れ、投稿の内容も抽象的になっていきます。
ただし、業務時間中の投稿を許容するかどうかは、あらかじめ会社として明示しておく必要があります。「就業時間内に送ってよい」と明言されていなければ、従業員は業務外の時間に書くべきかどうかで迷ってしまうためです。あわせて、月末にまとめて記入する運用にするのか、随時投稿にするのかも決めておきましょう。
頻度と枚数｜どのくらい送るのか
頻度は、義務ではなく目安として示すのが基本方針です。「全員が月に5通必ず送る」といった規定は、投稿数を短期的に増やす一方で、内容が形式的になるリスクを伴います。
現実的なのは、下限を緩やかな目安として置き、上限は設けないという設計です。たとえば「月に1通以上を目安に」と伝えるだけでも、まったく基準がない状態より投稿は生まれやすくなります。運用開始から数か月が経ち、投稿が習慣化してきた段階で目安そのものを外す方法も検討できるでしょう。
| 設計 | 期待できる効果 | 注意点 |
|---|---|---|
| 目安を示さない | 自発性が保たれる | 一部の従業員しか使わない状態になりやすい |
| 目安として下限を示す | 参加のきっかけになる | 目安が事実上のノルマとして伝わらない配慮が必要 |
| 枚数を義務化する | 短期的に投稿数が増える | 内容が形式的になり、負担感が強まる |
メッセージ｜何をどう書くのか
メッセージのルールは、文章の巧拙を問わない形で最低限にとどめます。求めるのは丁寧な文章ではなく、感謝が正しく伝わる情報です。
具体的には「誰の」「どの行動に対して」「どう助けられたのか」の3点が入っていれば十分でしょう。文字数の下限や敬語の使い方まで指定すると、書くこと自体が負担になってしまいます。あわせて、業務と関係のない私的な内容や、受け取った側が困る冗談表現は避けるという方針も共有しておくと安心です。
公開範囲｜どこまで見えるようにするのか
公開範囲は、投稿のしやすさと組織への波及効果のバランスで決まります。3つの類型を比較すると、自社に合う形が見えてきます。
| 公開範囲 | 向いている状況 | 注意点 |
|---|---|---|
| 本人同士のみ | 導入初期で心理的な抵抗が予想される | 組織全体への広がりが生まれにくい |
| チーム内で共有 | 部署単位で試験導入する | 部門をまたいだ交流には結びつきにくい |
| 全社に公開 | 部門間の連携を強めたい | 公開に抵抗を感じる従業員への配慮が必要 |
迷う場合は、チーム内共有から始めて段階的に範囲を広げる方法が無難です。投稿ごとに公開範囲を選べる仕組みであれば、従業員自身が判断できる余地も残せます。
使用する媒体｜紙かデジタルか
媒体の選択は、ルールの内容そのものを左右します。紙であればカードの保管場所や回収方法まで定義が必要ですが、デジタルでは閲覧権限や通知の設定が論点になるでしょう。
拠点が複数ある企業やリモートワークが定着している企業では、デジタルのほうがルールを簡潔に保てるはずです。
集計と振り返り｜いつ何を確認するのか
運用側のルールとしては、締め日と確認項目の設定が欠かせません。ここが曖昧だと、制度が動いているのかどうかを誰も把握できない状態に陥ります。
確認する項目は、次の4点を基本としておくと過不足がありません。
- 送受信数が想定した水準に達しているか
- 特定の部署や個人に偏りが出ていないか
- 部門をまたいだやり取りが生まれているか
- 投稿内容が具体性を保てているか
月次で数値を見て、四半期ごとに現場の声を聞くといったサイクルにすると、担当者の負担も抑えられるでしょう。
評価との関係｜人事評価や表彰に反映するか
評価との距離感は、ルールの中でも特に慎重に決めたい項目です。送信数をそのまま人事評価に反映させると、従業員は評価を得るために送るようになり、感謝の質は下がっていきます。
原則としては、個人評価に直結させない設計をおすすめします。表彰に活用する場合も、枚数の多さだけで選ぶのではなく、どのような行動が称賛されたのかという内容面を重視するとよいでしょう。集計データは評価材料ではなく、組織の状態を知る参考情報として位置づけるのが健全です。
サンクスカードのルールの決め方4ステップ
ルールの策定は、目的の言語化から始めて、試験運用を挟みながら文書化へ進む流れが効率的です。最初から完成度の高いルールを目指すのではなく、運用しながら整えていく前提で設計しましょう。
ステップ1：目的を言語化して判断軸をつくる
最初に決めるのは、ルールの細部ではなく制度の目的です。目的が定まっていれば、個別の項目で迷ったときの判断軸になります。
たとえば「部門間の連携を強める」ことが目的であれば、公開範囲は全社寄りに、送る相手の制限はできる限り外すという判断になります。「上司と部下の関係性を改善する」ことが目的なら、役職をまたいだ送付を推奨する文言が必要でしょう。目的と切り離してルールを決めると、項目ごとの方針がちぐはぐになりがちです。
ステップ2：小さな範囲で試し、実態を確かめる
目的が定まったら、いきなり全社に展開せず、1つの部署やチームで試験的に運用します。机上で考えたルールと、現場で実際に使われるルールにはずれが生じるものです。
試験運用では、投稿数よりも「迷った場面」を集めることを重視します。誰に送ってよいか判断できなかった、書く内容に困った、公開されるのが気になったという声は、そのままルールの改善点になります。2週間から1か月ほど動かしてみると、必要な規定と不要な規定が見えてくるでしょう。
ステップ3：ルールを文書化して周知する
固まったルールは、必ず文書に落とし込みます。口頭の説明だけでは認識のずれが生まれ、後から入社した従業員にも伝わりません。
文書は社内掲示板や共有フォルダなど、誰でもいつでも見返せる場所に置いておきます。周知の際は、ルールの内容だけでなく導入の背景もあわせて伝えると、制度への納得感が生まれます。説明会や朝礼など、対面で伝える機会を設けられると理想的です。
ステップ4：運用状況を見てルールを更新する
ルールは一度決めて終わりにせず、定期的に見直します。導入初期に必要だった規定が、運用が定着した後には不要になるケースは珍しくありません。
見直しのタイミングは、四半期ごとや半期ごとなど、あらかじめ決めておくと形骸化を防げます。投稿数の推移だけでなく、現場の管理職や従業員から使いにくさを聞き取ると、数値には表れない課題に気づけるはずです。
そのまま使えるサンクスカードのルール文例
ルールの文書化は、ゼロから書き起こそうとすると時間がかかるものです。ここでは、自社の状況に合わせて調整できる文例を紹介します。
運用ルールの記載例
社内文書に記載するルールは、箇条書きで簡潔にまとめると読まれやすいでしょう。
- 対象：当社に在籍する全員（雇用形態は問いません）
- 送付先：所属や役職を問わず、どなたにでも送付できます
- タイミング：就業時間内であれば、いつでも送付いただけます
- 目安：月1通以上を目安としています（上限はありません）
- 記載内容：相手のお名前、感謝したい行動、助かった点をご記入ください
- 公開範囲：送付されたメッセージは所属チーム内で共有されます
- 集計：毎月末に送受信数を集計し、四半期ごとに全社へ共有します
社内周知文の例
制度を案内する文面では、目的を先に伝え、義務ではないという点を明確にしておきましょう。
「このたび、日々の業務のなかで生まれる協力や気づかいを言葉にして伝え合う取り組みとして、サンクスカードを開始します。部門をまたいだ協力が見えるようになることで、互いの仕事への理解が深まることを期待しています。送付は義務ではありません。感謝を伝えたいと感じた場面で、短い一言からご活用ください」
投稿してよい例・避けたい例
判断に迷いやすい部分は、例を対比させて示すと伝わりやすいものです。
| 区分 | 例 |
|---|---|
| 望ましい投稿 | 「急ぎの資料作成を手伝っていただき、期限内に提出できました。ありがとうございました」 |
| 望ましい投稿 | 「打ち合わせで出た懸念点を先回りして整理してくださり、判断がスムーズに進みました」 |
| 避けたい投稿 | 「いつもありがとうございます」のみで、対象の行動が伝わらない内容 |
| 避けたい投稿 | 業務と関係のない私的な話題や、受け取った側が困る冗談を含む内容 |
避けたいサンクスカードのルール4つ
よかれと思って設けたルールが、かえって制度を止めてしまうケースがあります。ここでは、特に注意したい4つの型を挙げます。
月◯枚を全員に義務づける
枚数の義務化は、最も陥りやすい失敗です。数字が目標として設定された瞬間、従業員の意識は感謝を伝えることから枚数を満たすことへ移ってしまいます。
その結果、内容の薄いメッセージが増え、受け取る側も特別な意味を感じにくくなります。強制されていると感じた従業員が、制度そのものに反発する事態も起こり得るでしょう。投稿数を増やしたい場合は、義務ではなく管理職の率先利用や投稿例の共有といった働きかけを選びましょう。
送信数を人事評価に直結させる
送信数を評価に組み込むと、制度の性質は大きく変わります。感謝を伝える行為が自分の評価を上げる手段になり、関係性の近い相手同士でやり取りを増やすといった行動も生まれかねません。
評価に反映させたい場合でも、送信数そのものではなく、称賛された行動の内容を管理職が把握するという形にとどめるのが安全です。
書式や文字数を細かく指定する
「100文字以上」「敬語で記載すること」といった書式の指定は、投稿のハードルを不必要に上げます。文章を書くことに苦手意識のある従業員ほど、こうした規定に萎縮しがちです。
必要なのは伝わる情報が入っていることであり、体裁の統一ではありません。最低限の要素だけを示し、あとは自由に書ける余地を残しておきましょう。
一度決めたルールを見直さない
導入時に定めたルールをそのまま運用し続けると、実態との乖離が広がります。組織の規模や働き方が変われば、適切なルールも変わるためです。
見直しを行なわない状態が続くと、現場では規定が形だけのものとして扱われるようになります。ルールは制度の骨格である一方、状況に合わせて変えてよいものだと社内に伝えておくことが大切です。
サンクスカードのルールに関するよくある質問
サンクスカードのルールについて、担当者から寄せられることの多い疑問をまとめました。
ルールは何項目くらい決めればよいですか
本記事で紹介した8項目を押さえておけば、運用上の判断に困る場面はほとんどありません。ただし、すべてを厳密に規定する必要はなく、自社で迷いが生じそうな項目に絞って明文化する方法でも問題ないでしょう。
ノルマを設けないと投稿されないのではないですか
まったく基準を示さないと投稿が伸びにくいのは事実です。そのため、義務ではなく「月1通以上を目安に」といった緩やかな下限を示す形をおすすめします。目安であることを明言し、未達を指摘しない運用にすれば、義務感を生まずに参加のきっかけをつくれます。
上司から部下へ送るのはルールで制限すべきですか
制限は不要です。むしろ、管理職が率先して送ることは制度の定着に大きく寄与します。日々の行動に目を向けた具体的なメッセージであれば、受け取った従業員は自分の仕事が見られていると実感できるでしょう。
ルールはどこに掲載しておくとよいですか
社内掲示板や共有フォルダなど、全員がいつでも参照できる場所に置きます。デジタルツールを使っている場合は、ツール内のヘルプやピン留め投稿として掲載しておくと、投稿の直前に確認できて便利です。
紙とデジタルでルールは変わりますか
決めるべき項目自体は共通ですが、運用面の規定は変わります。紙の場合は回収方法や保管期間、掲示の可否などを定める必要があり、デジタルの場合は閲覧権限や通知の設定が中心になります。
ルールの運用まで支えるチームワークアプリ「RECOG」
チームワークアプリ「RECOG」は、感謝や称賛のやり取りを通じて社内コミュニケーションを活性化するアプリです。レター機能により、パソコンやスマートフォンから場所を問わず感謝を送り合えるため、紙の運用で必要になる回収や保管に関するルールを最小限に抑えられます。
また、会社が大切にする価値観を示すバリューバッジを添えられるため、どのような行動を称賛するのかという方針を、ルール文書だけに頼らず日々のやり取りのなかで伝えられるでしょう。個人やチーム単位の分析機能を使えば、送受信の偏りや部門をまたいだやり取りの状況も把握でき、ルールの見直しに必要な材料がそろいます。
RECOGは累計2,000社以上に導入されており、業種や規模を問わず幅広い企業で活用されています。サンクスカードのルール設計や称賛文化の定着を進めたい方は、ぜひ資料請求で詳細をご確認ください。
まとめ
サンクスカードのルールで決める項目は、対象者、タイミング、頻度と枚数、メッセージ、公開範囲、媒体、集計と振り返り、評価との関係の8つです。すべてを細かく規定する必要はなく、自社で迷いが生じそうな部分を明文化すれば十分でしょう。
策定の流れは、目的の言語化、小さな範囲での試験運用、文書化と周知、定期的な更新という4ステップが基本です。枚数の義務化や評価との直結は、制度を形だけのものにしかねないため避けたいところです。
ルールは従業員を縛る規則ではなく、感謝を伝えやすくするための仕組みだといえます。運用しながら整えていく前提で設計し、現場に合う形へ育てていきましょう。サンクスカードの定着に課題を感じている方は、RECOGの資料請求もあわせてご検討ください。
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