コラム
従業員エンゲージメントサーベイ（調査）とは？質問項目・目的・分析方法を解説
従業員エンゲージメントサーベイを実施しても、「結果をどう読み取ればよいのか分からない」「調査をしただけで、その後の改善につながっていない」と悩んでいませんか。質問に回答してもらうだけでは、従業員エンゲージメントの向上にはつながりません。調査の目的を明確にし、得られた結果から組織の課題を読み取り、改善へつなげることが重要です。
この記事では、従業員エンゲージメントサーベイ（調査）の意味や目的、従業員満足度調査との違い、質問項目の例、実施方法を解説します。さらに、集めた回答の分析方法や、結果を職場の改善に活かすポイントについても紹介します。
従業員の声を組織づくりに役立てたい人事担当者や経営層の方、エンゲージメントサーベイの導入・見直しを検討している方は、ぜひ参考にしてください。
- 従業員エンゲージメントサーベイ（調査）とは
- 従業員満足度調査との違い
- 従業員エンゲージメントサーベイの種類
- パルスサーベイとは
- センサスとは
- 2つの使い分け
- 従業員エンゲージメントサーベイの目的
- 組織課題の早期発見
- 施策効果の検証
- 離職リスクの可視化
- 従業員エンゲージメントサーベイの質問項目
- 仕事への意欲に関する質問
- 組織への信頼に関する質問
- 人間関係に関する質問
- 承認や称賛に関する質問
- 働きやすさに関する質問
- 評価・処遇に関する質問
- 質問設計の参考になる指標
- Q12
- eNPS
- 従業員エンゲージメントサーベイの実施方法
- ステップ1：実施目的と対象範囲の設定
- ステップ2：質問項目と回答形式の設計
- ステップ3：匿名性と回答期間のルール設計
- ステップ4：従業員への目的共有と回答依頼
- ステップ5：回答の回収と集計
- サーベイ結果の分析方法
- 部署別・属性別の傾向分析
- スコアと自由記述の照合
- スコアだけに頼らない読み取り方
- サーベイを改善につなげる活用のポイント
- 改善アクションへの反映
- 結果の従業員への共有
- 結果の放置を防ぐ運用体制
- 従業員エンゲージメントサーベイに関するよくある質問
- サーベイは意味がないと言われるのはなぜですか？
- サーベイの実施にはどのくらいの費用がかかりますか？
- 質問項目は何問程度が適切ですか？
- サーベイ専用のツールは必要ですか？
- サーベイの実施頻度はどのくらいが適切ですか？
- 回答率が低い場合はどうすればよいですか？
- サーベイで見えた「承認・称賛」の課題に打ち手を
従業員エンゲージメントサーベイ（調査）とは
従業員エンゲージメントサーベイとは、従業員と仕事・組織とのつながりや、仕事に対する意欲、組織への信頼などを質問への回答から可視化する調査です。英語の「survey」は、調査や実態調査などを意味します。
従業員エンゲージメントは、職場環境や待遇への満足に加え、企業の理念や方向性への共感、自分の仕事を通じて組織へ貢献したいという意欲なども含む、従業員と組織の結びつきを意味します。そのため、サーベイでは仕事への意欲、組織への信頼、人間関係、承認・称賛など、複数の観点から従業員の状態を捉えます。
調査には紙のアンケート、オンラインフォーム、専用ツールなどさまざまな実施形式があり、企業の規模や目的に応じて選びます。重要なのは、回答を集めること自体を目的にしないことです。結果を分析して課題を見つけ、具体的な改善へつなげるところまでを一連の取り組みとして考える必要があります。
従業員満足度調査との違い
従業員エンゲージメントサーベイと混同されやすい調査に、従業員満足度調査があります。どちらも従業員の意識や職場の状態を把握するために使われますが、主に測る対象や調査結果の活用目的が異なります。
従業員満足度調査では、給与や福利厚生、職場環境、人間関係などについて、従業員がどの程度満足しているかを調べます。不満を感じている項目や働きにくさにつながっている環境を見つけ、労働環境の改善に役立てる調査といえるでしょう。
一方、従業員エンゲージメントサーベイでは、待遇や環境への満足に加えて、企業の理念・ビジョンへの共感、仕事への貢献意欲、組織への信頼などを見ていきます。
比較軸 |
従業員満足度調査 |
従業員エンゲージメントサーベイ |
測る対象 |
待遇・職場環境などへの満足 |
仕事や組織との結びつき・貢献意欲 |
主な視点 |
待遇や環境に対する従業員の評価 |
仕事や組織への心理的な結びつき |
主な目的 |
不満の把握・労働環境の改善 |
エンゲージメントの把握・向上施策への活用 |
主な確認内容 |
待遇・福利厚生・職場環境・人間関係など |
共感・信頼・貢献意欲・承認など |
職場環境や待遇への満足度が高くても、必ずしも仕事や組織へのエンゲージメントまで高いとは限りません。たとえば働きやすさには満足していても、企業の方向性に共感できず、組織へ積極的に貢献したいという意欲が低い場合も考えられます。両者の違いを踏まえ、調査の目的に合った方法を選ぶことが大切です。
従業員エンゲージメントサーベイの種類
従業員エンゲージメントサーベイには、実施頻度や質問数の異なる方法があります。代表的なのが「パルスサーベイ」と「センサス」です。短い間隔で変化を追うのか、一定の期間ごとに組織全体を詳しく捉えるのかによって適した方法は変わります。それぞれの特徴と使い分けを見ていきましょう。
パルスサーベイとは
パルスサーベイは、週1回から月1回程度など比較的短い間隔で、少数の質問を繰り返し尋ねる調査です。人の脈拍を定期的に測るように、組織や従業員の状態を継続して捉える考え方から「パルス」と呼ばれています。
質問数を絞って実施するため、回答にかかる負担を抑えながら、意識の変化を定期的に追える点が特徴です。新制度を導入した後や組織変更があった時期など、環境の変化が従業員の意欲や職場の状態にどう影響しているかを早めに把握したい場面にも向いています。
一方、質問項目が少ないため、1回の調査だけで課題の背景まで詳しく読み取るのは難しい場合があります。変化の兆候を捉える用途として活用し、必要に応じてヒアリングや詳しい調査につなげるとよいでしょう。
センサスとは
センサスは、英語で国勢調査や全数調査を意味する言葉です。人事の領域では、全従業員を対象に多くの質問で組織の状態を詳しく調べる調査を指し、実施頻度は半年に1回や年1回程度が一般的です。
仕事への意欲や上司との関係、組織への信頼、承認、職場環境など複数のテーマについて質問できるため、組織が抱える課題を多角的に捉える際に役立ちます。前回の調査結果と比較したり、人事施策を検討する際の材料にしたりする活用方法もあります。
ただし、質問数が増えるほど回答者の負担も大きくなります。知りたい内容を明確にしたうえで質問を設計し、集めた結果をどのように分析・活用するのかまで決めておくことが大切です。
2つの使い分け
パルスサーベイとセンサスでは、得意とする役割が異なります。パルスサーベイは短い間隔で変化や兆候を捉えること、センサスは幅広い質問によって組織の状態を詳しく把握することに向いています。
項目 |
パルスサーベイ |
センサス |
実施頻度の例 |
週1回～月1回程度 |
半年～年1回程度 |
質問数 |
少ない |
多い |
主な目的 |
変化・兆候の把握 |
詳細な組織状態の把握 |
適した用途 |
継続的な定点観測 |
組織課題の詳細な分析 |
センサスで組織全体の状態や課題を詳しく調べ、その後の変化をパルスサーベイで追う方法もあります。どちらか一方に決めるのではなく、自社が把握したい情報や運用できる頻度を踏まえて組み合わせることもおすすめです。
従業員エンゲージメントサーベイの目的
従業員エンゲージメントサーベイは、従業員の気持ちを数値にするためだけの調査ではありません。組織が抱える課題を読み取り、実施している施策の振り返りや今後の改善に役立てることが主な目的です。
- 組織課題の早期発見
- 施策効果の検証
- 離職リスクの可視化
それぞれの目的について詳しく見ていきます。
組織課題の早期発見
サーベイを定期的に実施すると、日常のやりとりでは見えにくい組織課題に早い段階で気づけます。日常のコミュニケーションだけでは、従業員が抱えている不安や組織内の課題をすべて把握するのは困難なため、調査によって明らかにすることが可能です。
たとえば、全社のエンゲージメントスコアに大きな変化がなくても、特定の部署だけ「上司への信頼」が下がっている場合もあります。従業員エンゲージメントサーベイによって、こうした変化に早い段階で気づければ、問題が大きくなる前に現場の状況を調べるきっかけになります。
具体的な分析方法については、後述する「サーベイ結果の分析方法」で解説します。
施策効果の検証
サーベイを使うと、実施した施策が従業員の意識や職場の状態にどう作用したかを振り返れます。人事制度の見直しや1on1、研修などは、実施後の変化を測らなければ次の改善につなげにくいため、サーベイによって効果を数値で把握することが可能です。
施策の実施前後で同じ観点を測ると、関連する項目の変化を比較できます。たとえば称賛を増やす取り組みを始めた場合、「貢献を認められている実感」などの項目の推移を見る方法が考えられます。
ただし、スコアの変化だけで施策の効果を断定するのは避けましょう。ほかの組織変化も考慮しながら結果を振り返り、必要に応じて施策の見直しへつなげます。
離職リスクの可視化
定期的なサーベイは、離職につながりやすい状態を早めに把握するきっかけになります。仕事への意欲や組織への信頼が継続して下がっているとき、従業員が職場に何らかの課題を感じている場合があるため、調査によってそうした変化に気づけます。
たとえば、特定の組織で「上司への信頼」や「組織への共感」が低下していれば、ヒアリングなどを通じて背景を探り、必要な対応を検討します。
ただし、離職には仕事内容、待遇、家庭事情、キャリアに対する考え方など複数の要因が関わります。サーベイの結果だけから個人の離職を予測したり、離職理由を断定したりせず、組織の状態を読み取る1つの手段として扱いましょう。
従業員エンゲージメントサーベイの質問項目
質問項目は、サーベイの目的に合わせて設計します。質問数を増やすだけではなく、何を測りたいのかを明確にし、テーマごとに項目を設けると結果を分析しやすくなります。
主な質問テーマとして、仕事への意欲、組織への信頼、人間関係、承認・称賛、働きやすさ、評価・処遇が挙げられます。実際の調査で活用できる質問例とあわせて紹介します。
仕事への意欲に関する質問
仕事への意欲を確認する際は、「仕事が好きか」といった漠然とした問いだけではなく、やりがいや能力の発揮、成長実感、貢献実感など複数の観点から質問します。
たとえば、次のような項目が挙げられます。
- 現在の仕事にやりがいを感じていますか？
- 自分の知識やスキルを仕事で活かせていますか？
- 仕事を通じて成長を実感できていますか？
- 自分の仕事が組織の成果につながっていると感じますか？
同じ尺度で継続的に質問すると、項目ごとの違いや過去からの変化を比較できます。質問の内容が重ならないよう、「やりがい」「成長」「能力の発揮」など測りたい観点を分けて設計することもポイントです。
組織への信頼に関する質問
組織への信頼を測る際は、企業の理念やビジョンへの共感だけではなく、会社が目指す方向性への納得感や、必要な情報が届いているかといった観点も含めます。
具体的には、次のような質問が挙げられます。
- 組織の理念やビジョンに共感できていますか？
- 会社が目指している方向性に納得していますか？
- 経営や組織から必要な情報が適切に共有されていますか？
- 立場に関係なく意見を伝えられる雰囲気がありますか？
「理念を知っていること」と「理念に共感していること」は同じではありません。情報の不足なのか、方針への納得感に課題があるのかを区別できる質問設計にすると、調査後の対応を検討しやすくなります。
人間関係に関する質問
職場の人間関係を見る際は、上司との関係だけではなく、同僚との協力やチーム内での発言のしやすさなども確認します。表面的な仲の良さではなく、仕事を進めるうえで必要な信頼関係が築かれているかを見ることが大切です。
質問例としては、次のような内容があります。
- 上司との関係は良好だと感じていますか？
- 困ったときに同僚やチームのメンバーと支え合えていますか？
- チーム内で率直に意見を伝えられていますか？
- 部署を越えて必要な協力を得られていますか？
上司、同僚、チーム、他部署では関係性の性質が異なります。どの関係に課題があるのかを区別できるように質問を設計すると、改善すべき範囲を見極められます。
承認や称賛に関する質問
従業員が自分の努力や貢献を認められていると感じているかも、エンゲージメントを捉えるうえで重要な観点の1つです。人事評価による正式な評価だけではなく、日常の感謝や称賛が交わされているかも確認します。
たとえば、次のような質問があります。
- 自分の仕事や貢献が適切に認められていると感じますか？
- 良い行動や成果を周囲が称賛する風土がありますか？
- 同僚同士で感謝を伝え合う機会がありますか？
- 上司から努力や成長について声をかけてもらえていますか？
承認に関する評価が低い場合も、人事評価制度だけに原因があるとは限りません。上司からの声かけや、従業員同士が互いの貢献に気づける機会など、日常のコミュニケーションも含めて捉える必要があります。
働きやすさに関する質問
働きやすさを見る際は、労働時間や休暇の取りやすさといった労働環境に加え、オフィスやツールなど業務を進める環境が整っているかも確認します。心身に無理なく働ける状態かどうかは、意欲や定着にも関わります。
たとえば、次のような項目が挙げられます。
- 仕事とプライベートの時間のバランスは取れていますか？
- 休暇を取得しやすい環境だと感じますか？
- 業務に必要な設備やツールは十分に整っていますか？
- 心身に過度な負担を感じずに働けていますか？
働きやすさは、労働時間や休暇、業務環境など複数の要素で成り立っています。どの要素に課題があるのかを分けて質問すると、改善の優先順位を判断しやすくなります。
評価・処遇に関する質問
評価や処遇に関する質問では、人事評価の納得感や、給与・福利厚生への感じ方を確認します。評価や待遇への不満は、意欲や組織への信頼にも影響しやすいため、状態を把握しておく観点の1つです。
具体的には、次のような質問が挙げられます。
- 自分の働きや成果が適切に評価されていると感じますか？
- 評価の基準は明確で、納得できるものだと感じますか？
- 評価について、上司から十分な説明を受けられていますか？
- 給与や福利厚生は、仕事内容に見合っていると感じますか？
評価そのものへの納得感と、給与や福利厚生への満足は、分けて捉えることが大切です。どちらに課題があるのかを区別できるようにすると、対応を検討しやすくなります。
質問設計の参考になる指標
自社でエンゲージメントサーベイの質問を設計する際は、広く使われている指標を参考にする方法もあります。代表的なものに「Q12」と「eNPS」があります。
Q12
Q12は、Gallupが開発した従業員エンゲージメントを測るための12の質問です。仕事上の期待、強みの発揮、承認、成長など、職場での経験を複数の観点から捉えます。自社の質問を設計する際に、観点の抜け漏れを確認する材料としても活用できます。
出典：Gallup「Q12 Employee Engagement Survey」
eNPS
eNPS（Employee Net Promoter Score）は、組織への推奨意向を見る指標です。勤務先を知人などにどの程度すすめたいかを0〜10で尋ね、9〜10を推奨者、7〜8を中立者、0〜6を批判者として分類し、推奨者の割合から批判者の割合を差し引いて算出します。
これらの指標だけでエンゲージメント全体を判断するのではなく、個別の質問項目や自由記述もあわせて見ると、組織の状態をより具体的に読み取れます。
従業員エンゲージメントサーベイの実施方法
従業員エンゲージメントサーベイでは、質問を作って配布する前に、目的や対象範囲、回答環境まで設計しておくことが大切です。調査後の分析まで見据えて準備すると、集めた回答を改善へつなげやすくなります。
- 実施目的と対象範囲の設定
- 質問項目と回答形式の設計
- 匿名性と回答期間のルール設計
- 従業員への目的共有と回答依頼
- 回答の回収と集計
それぞれのステップで押さえておきたい内容を解説していきます。
ステップ1：実施目的と対象範囲の設定
最初に決めるのは、「サーベイによって何を明らかにしたいのか」です。目的が曖昧なまま質問を増やすと、回答を集めた後に何を読み取るべきなのか分かりにくくなります。
たとえば、称賛文化の状態を知りたい場合と、組織への信頼を測りたい場合では必要な質問が異なります。現在感じている組織課題や、調査後に検討したい改善施策まで想定しておくと、質問設計に一貫性を持たせられるでしょう。
あわせて、全従業員を対象にするのか、特定の部署や職種に絞るのかも決めます。後から比較・分析できるよう、調査の目的に合った対象範囲を設定しておきます。
ステップ2：質問項目と回答形式の設計
目的と対象範囲が決まったら、必要な情報を得るための質問項目を設計します。選択式の質問は回答を数値化して比較するのに向いており、自由記述では数値だけでは分からない意見や背景を拾えます。
たとえば「上司への信頼」を「5：とてもそう思う」〜「1：まったくそう思わない」の5段階で尋ねたうえで、理由を記載できる自由記述欄を設ける方法があります。選択式と自由記述の役割を分けて組み合わせれば、後の分析に必要な情報を集められるでしょう。
質問が多すぎると回答者の負担が増えます。調査の目的に照らして優先度の高い質問を選び、無理なく回答できる分量にまとめましょう。
ステップ3：匿名性と回答期間のルール設計
率直な回答を得るには、匿名性や回答内容の機密性への配慮が欠かせません。匿名で実施する場合には、個人を特定しないことや、回答によって不利益が生じないことを事前に分かりやすく伝えます。
部署別や属性別に集計するときは、回答者が数名しかいない部署では、集計結果から回答者本人が特定される可能性があります。分析の細かさだけを優先せず、一定人数に満たない場合は結果を表示しないなど、プライバシーを守るためのルールも決めておきましょう。
回答期間についても、繁忙期や勤務形態を踏まえて設定しましょう。短すぎても長すぎても回答が集まりにくくなるため、自社の状況に合わせて無理のない期間を設けます。
ステップ4：従業員への目的共有と回答依頼
サーベイへの協力を得るには、「なぜ調査を実施するのか」「回答を何に活かすのか」を事前に共有することが大切です。目的が伝わっていなければ、従業員にとって単なる社内アンケートに見えてしまうかもしれません。
実施前には、調査の目的、回答期限、匿名性や機密性の扱い、結果の活用方針などを伝えます。必要に応じて、経営層や責任者からサーベイの意義を発信する方法も考えられます。
過去の調査をもとに改善した内容があれば、それも共有するとよいでしょう。自分たちの回答が職場改善に使われていると分かれば、サーベイへ参加する意義を感じてもらえます。
ステップ5：回答の回収と集計
実施中は回収状況を見ながら、必要に応じて期限を再度案内します。ただし提出を強く促すと従業員の負担になるため、催促と受け取られる表現は避けましょう。
回収後は、選択式の回答を集計し、自由記述も分析できる状態に整えます。プライバシーに配慮し、「5名以上の部署のみ結果を表示する」など、どの人数からまとめて集計するかをあらかじめ決めておきましょう。
集計はあくまで分析の準備であるため、この段階では、数値の高低から結論を出す必要はありません。ここまでが実施のステップですが、サーベイは集計して終わりではありません。集めた回答をどう読み解くかが、改善につながるかどうかの分かれ目になります。次章で具体的な分析方法を見ていきましょう。
サーベイ結果の分析方法
サーベイ結果は、全体の平均スコアを見るだけでは組織の状態を十分に捉えられません。どこに特徴的な傾向があるのか、数値の背景にどのような声があるのかなど、複数の視点から読み取りましょう。
- 部署別・属性別の傾向分析
- スコアと自由記述の照合
- スコアだけに頼らない読み取り方
それぞれの分析方法を詳しく見ていきます。
部署別・属性別の傾向分析
まず全体の結果を見たうえで、必要に応じて部署、役職、勤続年数などの切り口から傾向を比較します。全社平均では目立たない課題でも、対象を分けると一部のグループに特徴が表れている場合があります。
たとえば、「仕事への意欲」は全社的に高い一方で、特定の部署だけ「上司への信頼」が低ければ、その部署のマネジメント環境を詳しく調べるきっかけになります。単純な部署間ランキングを作るのではなく、改善が必要な領域を探る視点で見ていきます。
なお、回答者数が少ない属性を細かく分析すると個人が推測される可能性があります。プライバシーに配慮しながら、分析に使う集計単位を決めましょう。
スコアと自由記述の照合
選択式の回答から得られるスコアは、どの項目に特徴があるかを見るのに役立ちます。しかし、数値だけでは「なぜその評価になったのか」まで分からない場合があるため、自由記述の回答を照らし合わせ、数値の背景を探ります。
たとえば「承認」に関するスコアが低い組織で、「成果を出してもフィードバックがない」「他部署から自分たちの仕事が見えにくい」といった声が複数あれば、改善方法を検討するうえでのヒントになります。
一方、少数の自由記述だけを取り上げて組織全体の意見と判断するのは避けましょう。回答数やスコアの傾向などと合わせ、定量・定性の両面から読み取るのがポイントです。
スコアだけに頼らない読み取り方
サーベイでは、単純にスコアが低い項目ほど問題が大きいとは限りません。設問の意図や回答分布、前回までの結果からの変化などを踏まえて、背景を読み取る必要があります。
たとえば平均値が同じ3.5点でも、多くの従業員が3〜4点を選んでいる場合と、1点と5点に回答が分かれている場合では状況が異なります。前回より評価が変化した場合には、その期間に組織変更や制度改定などがなかったかを見ることも必要です。
サーベイ結果は、課題を断定するための答えではなく、組織の変化や違和感を探る手掛かりです。必要に応じてヒアリングや1on1なども組み合わせ、背景を確かめながら改善につなげましょう。
サーベイを改善につなげる活用のポイント
サーベイは、結果を確認しただけでは職場の改善につながりません。分析で見えた課題を具体的な施策へ落とし込み、その後の変化まで継続して見ていきましょう。
- 改善アクションへの反映
- 結果の従業員への共有
- 結果の放置を防ぐ運用体制
一度にすべての課題へ対応しようとせず、優先順位をつけながら改善を進めていきましょう。
改善アクションへの反映
分析によって課題が見えてきたら、「スコアを上げること」を目的にするのではなく、背景に応じた具体的な改善策へ落とし込みます。同じ項目のスコアが低くても、理由によって必要な施策は異なるためです。
たとえば承認に関する評価が低い場合、上司からのフィードバック不足なのか、従業員同士の貢献が見えにくいのかを見極めます。前者なら1on1やフィードバック方法の見直し、後者なら感謝や称賛を共有する仕組みの導入などが選択肢になるでしょう。
課題が複数見つかった場合は、組織への影響や実行のしやすさなどを踏まえ、取り組む順番を決めましょう。
結果の従業員への共有
サーベイの結果や今後の対応方針は、回答した従業員にも共有しましょう。何度回答しても結果が知らされず、職場にも変化が見えなければ、「回答しても何も変わらない」と受け止められる可能性があります。
共有する際は、調査結果の数字だけではなく、「どの課題を優先するのか」「どのような改善を検討しているのか」まで伝えると、回答がどのように使われているかが伝わります。
すべての意見をそのまま施策へ反映する必要はありません。対応する課題や優先順位、その判断理由を可能な範囲で伝え、従業員の声と向き合う姿勢を示しましょう。
結果の放置を防ぐ運用体制
調査後の対応を担当者だけに任せると、日常業務に追われて改善が進まなくなる場合があります。サーベイを実施する段階から、分析する担当者、改善施策を検討する責任者、進捗を振り返る時期などを決めておくと、その後の動きを管理しやすくなります。
人事部門だけでは改善できない課題も少なくありません。部署ごとのマネジメントや業務の進め方に関係する場合は、管理職や現場のリーダーも巻き込みながら対応を進めます。
一定期間が経過した後には、必要に応じてサーベイを再度実施し、施策前後の変化を振り返りましょう。調査、分析、改善、再測定を継続しながら、組織の変化に合わせて施策を見直していくことがポイントです。
従業員エンゲージメントサーベイに関するよくある質問
従業員エンゲージメントサーベイを検討する際には、「実施する意味はあるのか」「質問はいくつ用意すればよいのか」など、さまざまな疑問が生じます。費用や適切な実施方法は、企業規模や調査目的によっても異なります。よくある質問について、考え方を紹介していきます。
サーベイは意味がないと言われるのはなぜですか？
サーベイが「意味がない」と言われる理由の1つは、調査後の改善につながっていないケースがあるためです。回答を集めても結果が共有されない、課題が分かっても改善策が実施されないといった状態が続けば、従業員は回答する意味を感じにくくなります。
また、スコアを上げることだけが目的になると、本来解決すべき職場課題から施策が離れてしまう可能性もあります。サーベイは組織の状態を知るための手段であり、調査そのものが職場を改善するわけではありません。
結果を分析して必要な対応を検討し、その後の方針を従業員へ共有するところまで含めて運用することが大切です。
サーベイの実施にはどのくらいの費用がかかりますか？
従業員エンゲージメントサーベイの費用に一律の相場はありません。自社で質問を作成してオンラインフォームを使う方法もあれば、エンゲージメント調査に対応した専用ツールや外部サービスを利用する方法もあります。
費用は対象となる従業員数、実施頻度、利用する機能、分析支援の有無などによって変わります。そのため、料金だけではなく、社内で必要になる質問設計や集計・分析の作業時間も含めて考えることが重要です。
無料で利用できるフォームでも調査自体は可能ですが、継続的に実施する場合や詳細な分析が必要な場合は、担当者の運用負担も踏まえて方法を選びましょう。
質問項目は何問程度が適切ですか？
適切な質問数は、サーベイの目的や種類によって異なります。パルスサーベイでは数問から十数問程度、センサスでは数十問程度が1つの目安として考えられますが、特定の質問数に合わせること自体が目的ではありません。
質問が多すぎると回答時間が長くなり、従業員の負担が大きくなる可能性があります。一方、減らしすぎれば、課題を読み取るために必要な情報が不足することも考えられます。
まず調査の目的を明確にし、その目的に必要な質問を選びましょう。質問数だけではなく、回答にかかる時間や自由記述の量も含め、無理なく回答できる設計にすることが大切です。
サーベイ専用のツールは必要ですか？
専用ツールがなければ従業員エンゲージメントサーベイを実施できないわけではありません。対象人数が少なく、単発で簡易的な調査を実施するのであれば、オンラインフォームや表計算ソフトを利用する方法もあります。
一方、従業員数が多い企業や定期的にサーベイを実施する企業では、回答の回収、集計、過去結果との比較などの作業が増えます。必要な分析を効率的に進めたい場合には、専用ツールの利用も選択肢になるでしょう。
ツールの導入自体を目的にせず、「何を測りたいのか」「どの程度の頻度で実施するのか」「どこまで分析したいのか」を決めたうえで、自社に合う方法を選ぶことがポイントです。
サーベイの実施頻度はどのくらいが適切ですか？
適切な頻度は、サーベイの種類と目的によって異なります。変化の兆候を早めに捉えたい場合は、短い間隔で繰り返すパルスサーベイが向いています。組織全体の状態を詳しく把握したい場合は、半年から1年に1回程度のセンサスを軸にする方法が考えられます。
頻度を上げるほど変化を細かく追えますが、回答者の負担も増えます。実施することが目的にならないよう、集まった結果を分析し、改善につなげられる範囲で頻度を決めましょう。
回答率が低い場合はどうすればよいですか？
回答率が低いときは、目的が十分に伝わっていない場合があります。「なぜ実施するのか」「回答を何に活かすのか」をあらためて共有し、過去のサーベイで改善につながった例があれば具体的に示すと、参加する意義が伝わりやすくなります。
回答の負担が大きいことも要因になります。質問数や設問の分かりやすさを見直し、回答にかかる時間を短くすることも効果的です。あわせて、匿名性や回答内容の扱いへの不安が回答をためらわせている場合もあるため、機密性の説明を丁寧に行ないましょう。
サーベイで見えた「承認・称賛」の課題に打ち手を
サーベイの分析で課題が見えても、そこから具体的な施策へ落とし込めなければ、組織の状態は変わりません。なかでも「自分の貢献が認められていると感じられない」「他部署の仕事が見えにくい」といった承認・称賛に関する課題は、人事評価制度の見直しだけでは解決しにくい領域です。評価は半年や1年に一度の機会であるのに対し、認められている実感は日々の仕事のなかで積み重なるためです。
RECOGは、従業員同士が感謝や称賛を伝え合える社内SNS型のサービスです。日頃の感謝や、良いと感じた行動を「レター」として送り合うことで、これまで個人の中にとどまっていた貢献が、組織全体から見える形になります。上司からのフィードバックだけに依存せず、同僚や他部署からも貢献に気づいてもらえる状態をつくれる点が特徴です。サーベイで承認・称賛に関する課題が見えた場合は、改善施策の選択肢としてRECOGの活用もぜひご検討ください。
まとめ | 従業員エンゲージメントサーベイを改善につなげよう
従業員エンゲージメントサーベイは、従業員と仕事・組織とのつながりを数値や声から捉え、組織改善へ活かすための調査です。従業員満足度調査とは主に測る対象が異なり、仕事への意欲や組織への信頼、承認・称賛など幅広い観点から状態を見ていきます。
実施する際は、目的に合わせてパルスサーベイやセンサスを選び、必要な質問項目を設計しましょう。回答後はスコアだけで結論を出さず、回答分布や自由記述なども踏まえて分析し、優先する課題を改善施策へつなげることが大切です。結果や改善方針を従業員へ共有し、その後の変化を継続的に振り返る運用も欠かせません。
本記事で触れたとおり、承認や称賛はエンゲージメントを構成する重要な観点です。サーベイで「認められている実感」に課題が見えた場合、日常的に感謝や称賛を伝え合う仕組みが有効な打ち手になります。RECOGは、従業員同士が感謝・称賛を伝え合い、日々の貢献や活躍を可視化できるサービスです。調査結果を踏まえた組織改善の選択肢として、RECOGの活用もぜひご検討ください。
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