導入事例
「挑戦最大化」を支えるRECOG。部門や拠点を越え、約6,000名に称賛の輪が広がるまで
パナソニック エナジー株式会社様は、電池事業をグローバルに展開し、社会のエネルギー課題の解決に取り組んでいます。従業員はグローバルで約22,000名。国内にも開発拠点や工場を構えています。
同社は、ミッション・ビジョンの実現に向けて、社員一人ひとりが使命感を持ち、行動指針である「進化の七道」を実践することを推進しています。その取り組みをさらに加速させるため、2024年10月に社長直轄の「使命感本部」を立ち上げました。RECOGの導入も、使命感と進化の七道の浸透・実践を支える施策のひとつです。
高い専門性を持つメンバーが多い一方、拠点や部門を越えたつながりを、さらに広げていく余地がありました。そうしたなか、どのように関係会社を含む国内約6,000名への一斉導入と定着を進めてきたのでしょうか。
今回は、使命感本部でRECOGの旗振り役リーダーを務める鶴成様、事務局を担当するカルチャー変革室 松本様、カルチャー変革室 室長の田中様にお話を伺いました。
ミッション実現へ向けた「使命感本部」が動かす組織づくり
―まず、御社の組織づくりの方針について教えてください。
松本様（以下、敬称略）：当社では、ミッション・ビジョン・ウィル（MVW）を制定しています。「幸せの追求と持続可能な環境が矛盾なく調和した社会の実現。」というミッションを掲げ、その実現に向けた行動指針として「進化の七道」を定めています。七道は、たとえば「不可能な目標をそれでも掲げる。」など、ミッションの実現に向けて社員一人ひとりが日々の業務の中で意識し、実践するための七つの行動指針です。
そして、MVWと七道の浸透をさらに加速させるために、2024年10月に社長直轄の組織として立ち上げたのが「使命感本部」です。義務感ではなく、一人ひとりが自分の内にある使命感を起点に動く組織へと進化していこう、という考えから生まれた組織になります。
RECOGを導入したのも、こうした考えに基づく取り組みの一つです。日々の称賛や感謝を通じて、「進化の七道」に沿った行動を認め合い、その実践を広げることで、MVWの実現につなげたいと考えました。
―使命感本部は、どのような組織なのでしょうか。
松本：MVWと進化の七道を全社に浸透させ、一人ひとりが使命感を持って仕事に取り組む状態をつくっていくための部門横断組織で、本部長は当社の社長が務めています。
各部門のリーダーと、それぞれの部門から選ばれたメンバーが集まり、現在は143名で活動しています。全員が本来の業務を持ちながら、兼任で使命感本部の活動にも関わっています。
主な活動は、MVWや進化の七道を日々の行動に落とし込み、一人ひとりが使命感をもって仕事を遂行していくための施策の企画・実行です。RECOGの導入と推進もそのひとつで、ほかにも使命感を題材にしたカルタ大会といったアクティビティも行なわれました。
鶴成様（以下、敬称略）：私は使命感本部にて、RECOGの旗振り役リーダーを務めています。
普段はエナジー解析部という部署におります。電池の開発から製造、品質、市場対応に至るまで、さまざまな現場で発生する技術的な課題に対し、材料分析を通じて原因究明や課題解決を支援しています。
その業務と兼任するかたちで、RECOG旗振り役リーダーとして活動しています。
田中様（以下、敬称略）：私は人事総務センターのカルチャー変革室で室長を務めています。RECOGの運用・推進では後方支援を担い、日々の活動は鶴成と松本が中心となって進めています。
―RECOGは、どのくらいの規模でご利用いただいているのでしょうか。
松本：当社はグローバルで約22,000名の従業員がいますが、RECOGを利用しているのは国内で働くメンバーです。パナソニック エナジー本体だけでなく関係会社も含めて、6,000名弱が対象になっています。
国内には開発拠点や工場もあり、働く場所も職種もさまざまです。拠点や部門が違うと普段は顔を合わせる機会が少ないのですが、RECOGを通じてお互いの仕事や貢献を知ることができています。
個々の強みを掛け合わせ、新たな価値を生み出すために
―それぞれのお立場から見て、RECOGを導入する前、組織にはどのような課題があったと感じていますか。
松本：使命感本部として向き合ってきた課題の一つは、一人ひとりが主体的に挑戦し、部門を越えて連携する組織へ、さらに進化していく必要があったことです。
与えられた役割を確実に遂行する責任感の強さは、当社の持ち味です。一方、当社のミッションは、既存の延長線上では到達できないほど高い目標を掲げています。前例のない領域に一人ひとりが自ら踏み出し、失敗を恐れずに挑戦を重ねていかなければ、その目標には届きません。
一人ひとりが、より主体的に、内発的な動機で仕事に向き合える組織へと進化していく必要があると考えていました。
鶴成：部門ごとに役割や専門性が分かれている分、どうしても縦割りの意識が生まれやすい場面はあったと思います。私自身も、他部署と連携しながら仕事を進める中で、もう少し気軽に相談できる関係が広がれば、よりスムーズに動けるのではないかと感じることがありました。
田中：当社には、それぞれの専門性や強みを発揮し、自分の役割を最後までやり遂げる力を持った社員が多く、仕事の質も高いと感じています。
一方で、そうした強みを持つメンバーが部門を越えてつながり、知見を掛け合わせることで、1＋1＝2ではなく、個々の力の総和を超える価値を生み出せるのではないかと考えていました。すでに部門間の連携はありましたが、知見をさらに持ち寄ることで、一人では生まれない発想や、新たな領域への挑戦につながると考えていました。
また、仕事のなかには、成果として数字に表れるものもあれば、そうでないものもあります。たとえば、他部署からの依頼に前倒しで対応した人、若手の相談に時間を割いた人、トラブルが起きる前に気づいて手を打った人。こうした日々の貢献は、成果指標だけでは見えにくいことがあります。
そのような一つひとつの行動を可視化し、周囲から認められることで、本人の励みになります。認められる経験が重なれば、本人は「この動き方でいいんだ」と確信を持てますし、また、その行動を知った周囲にも良い影響が広がっていくと考えました。
何かをゼロから変えるというより、社員がもともと持っている強みや可能性を、部門を越えたつながりによってさらに引き出したい、という認識でした。
―そうした課題に対して、これまではどのような取り組みをされてきたのでしょうか。
松本：ひとつは、上司との面談です。それぞれの業務上の目標や、どの水準までチャレンジするのかという指標を、上司とすり合わせる場になっています。
もうひとつが「七道ヒーローズアワード」です。進化の七道を体現した人を毎年7名選出し、表彰しています。各部門から推薦された「この人こそ！」というメンバーのなかから、経営メンバーが選出します。
この二つの取り組みによって、目標に向けた対話の場と、挑戦を称える場は設けられていましたが、同じ現場で働くメンバー同士が、日常のなかで感謝や称賛を送り合う仕組みはありませんでした。
定期的な面談に加えて、日常的に周囲から認められる機会をつくること。それによって一人ひとりのモチベーションを高め、さらに挑戦したいという意欲を後押しすることが、次に取り組むべきテーマとして見えてきました。
部門をまたいだ挑戦を実現するための手段としてRECOGを選択
―RECOGを知ったきっかけと、導入の決め手を教えてください。
松本：きっかけは、使命感本部のなかから声が上がったことです。研究開発センター、経理、人事の3部門から「メンバー同士が感謝や称賛を送り合える仕組みをつくりたい」という声が挙がっていました。
そこから2つの方向で調査を進めました。ひとつは、パナソニックグループ内の他の事業会社に、同じような取り組みをヒアリングすること。もうひとつは、手を挙げてくれた研究開発センターのメンバーが、Webで同種のサービスを調べ、比較検討してくれたことです。
グループ内へのヒアリングでは、RECOGを導入しているパナソニック コネクトの部門を紹介してもらい、実際の使い勝手を伺いました。
そこで挙がったのが、感謝のやり取りが当事者間で閉じず、周囲にも見えるかたちで広がっていく点、加えて、費用面でも導入を検討しやすいという評価でした。
一方、研究開発センターがWebで調べた6社のなかにもRECOGは入っていて、そこでも「社内の導入事例もあるRECOGがいいよね」という話が出ていたのです。両方から同じ評価が出たことで、これしかないね、という話になりました。
個人的に決め手だと感じているのは、当社の運用に合わせたカスタマイズに対応いただけた点です。
当社は人数規模が大きく、入退社や異動も日々発生します。そのため、ユーザー登録を一件ずつ手作業で行なうことは現実的ではありません。
当社の人員管理の運用に合わせ、所定のデータを用いてユーザー情報を一括更新できる仕組みに対応いただきました。これにより、入退社や異動に伴う事務局の更新負荷を抑えています。
一定の規模があるからこそ、自社の運用実態に合わせて対応いただけたことが、導入を決めるうえで大きなポイントになりました。
―導入にあたって、懸念された点はありましたか。
松本：当社は新しいシステムを導入する際、関連部門それぞれの基準をクリアし、合意を得ていく必要があります。法務、経理、情報システム、情報セキュリティなど、一つひとつ対応していかなければなりません。しかも、その多くはシンクスマイルさんにも協力いただかないと進められないものでした。そこは懸念点でしたね。
幸いだったのは、グループ会社のパナソニック コネクトに実績があったことです。おかげで、懸念していた点は緩和されました。
―費用をかけてでも進めるべきだと判断された背景には、何があったのでしょうか。
松本：当社のミッションを実現するには、部門を越えたつながりが欠かせません。一人ひとりがこれまでの延長線を越えた取り組みに挑戦する必要があります。
事業環境が大きく変化するなか、これまで経験のない領域にも踏み出し、部門を越えて知恵を持ち寄る必要性が高まっていました。
一人ひとりが進化の七道を実践し、使命感を起点に動いていくほかありません。そのためには自分自身のモチベーションを高め、挑戦意欲をかき立てることが重要です。さらに、一人では実現できないからこそ、部門を越えた活動を通じてミッションに近づいていく必要があります。こうした考えが、社内の共通認識としてありました。
拠点や部門を超えて6,000名に一斉導入
―社内へは、どのように展開されたのでしょうか。
松本：段階的に広げるのではなく、一斉に導入する方針を採りました。使命感本部そのものが部門横断の組織ですので、RECOGの展開も全体で同時に進めるべきだと考えたのです。
対象は、パナソニック エナジー本体に加え、関係会社も含めた国内で働く社員全員としました。そのうえで、最短日数での展開を目指しました。
まず、オンライン説明会を2回開催しました。また説明会を録画し、使命感本部の各部門のメンバーが自部門で説明会を実施しながら録画も共有していく体制を取りました。使命感本部にさまざまな部門のメンバーが在籍していることが、一斉展開を進めるうえで大きな力になりました。
―現場からは、どのような反応がありましたか。
松本：使命感本部のメンバーが在籍していない部門には、個別に丁寧な説明を行ないました。
大きな検討テーマとなったのは、製造部門への展開です。製造現場のメンバーは、全員が社用デバイスを保有しているわけではありません。そのため、どのように運用していくかを関係部門と一緒に考えていきました。
着目したのは、製造現場のメンバーも週に1回は必ず勤怠を入力するため、全員が週に一度はパソコンに向き合う時間を持っているという点です。そこで、勤怠入力のタイミングにあわせてRECOGのレターも送っていただけるよう依頼し、一人ひとりのデバイスがなくても参加できる導線をつくりました。
さらに、より送りやすい環境を整えるために、休憩室への共用パソコンの設置も各所に依頼しています。あわせて、自分たちで制作したポスターを休憩室の掲示板に掲示してもらい、認知を広げる取り組みも進めているところです。こうした働きかけを重ねるなかで、製造部門の活用率も少しずつ上がってきました。
各部門のリーダーが旗振り役になることで広がる、RECOGの浸透
―全社での推進にあたって、意識された点を教えてください。
松本：導入初期は、細かいルールを設けないという方針を導入メンバーと相談して決めました。とにかく慣れていただくことを重視し、「何でもよいのでレターを送ってみましょう」というかたちで始めています。最初からハードルを上げたくなかったのです。
利用率が上がってきている現在は「気持ちを伝え合うことを大切にしながら活用していきましょう」と発信をしています。どういったことに感謝しているのかの一言を添えることで、受け取った側も自分の行動の何が良かったのかを具体的に理解できます。そのレターを見た周りのメンバーも、レターを贈られた人の活躍や貢献を把握できると感じています。
鶴成：使命感本部には各部門のリーダーが在籍しているため、担当部門への浸透を目的としてRECOGの旗振り役も担ってもらっています。
旗振り役を集めた会議を毎月開催し、各部門がどのような取り組みを行なっているかを共有しています。良い取り組みは他の部門にも取り入れてもらうことができるため、活用の幅を広げていくのが狙いです。
また、RECOGを利用することでどのような良い変化が生まれるのかも、さまざまな角度から発信するようにしています。先日は成長ヒストリー機能（※）について取り上げました。レターのやり取りを通じて一人ひとりの成長を可視化できる機能ですが、共有したところ「この機能は知らなかった。部下のこれまでの歩みが見れて良い」という声もいただきました。
各部門の係長や課長には、年間目標の面談の前に、部下の成長ヒストリーを確認してみてはどうかと提案しています。自分が把握していなかった部下の貢献や、他部門から評価されている点が見えてくるためです。義務化はしていませんが、良いと感じてくださった方から使っていただければと考えています。
※成長ヒストリーとは：レターや投稿の内容から、一人ひとりの成長を分析する機能
田中：推進においては、スレッド機能を活用し、各組織の経営層やリーダーが持ち回りでメッセージを発信しています。
一人が発信し続けるのではなく、複数のメンバーがそれぞれのキャラクターや持ち味を活かして発信しているので、各リーダーがどのような想いでRECOGを活用しているのかを知ることができます。
皆さんエピソードを交えて書いてくださるので、内容もおもしろいですね。RECOGの利用を促すだけでなく相互理解にもつながっていると感じています。
―オフラインの施策との連携についてはいかがでしょうか。
松本：RECOGのバッジを、「進化の七道」に対応する7種類で設定しています。
たとえば、七道のひとつに「理不尽は仲間と笑って突破。」という言葉があります。社内のメンバーと共に困難な状況を乗り越えた際には、このバッジを添えてレターを送る、といった使い方をしています。日々のレターのなかで、自然と「進化の七道」に触れる機会が生まれている状態です。
RECOG導入後に「認めてもらえている」のポイントが向上
―RECOGを導入して、どのような効果を感じていらっしゃいますか。
鶴成：「非常に良い仕組みだ」「よく使っている」という声を聞くようになりました。
具体的な評価もいただいており、たとえば「自分のこういった点を、皆が認めてくれていたのだとわかった」「普段自分と接点の少ない人が、こういった仕事をしていたのだとわかった」といった声をいただきました。
私自身も、RECOGを導入してから、自分以外のメンバー同士のつながりが見えるようになりました。部門が違うと、普段はなかなか知る機会のない仕事や協力関係もありますが、RECOGを通じてそうした動きが少しずつ見えるようになっています。縦割りの意識がある中でも、横のつながりは着実に広がってきていると感じています。
田中：私が感じているのは、人と人とのつながりが見えるようになった点です。
当社は拠点も部署も多く、社内でどのような仕事が行なわれているのか、全体を把握することは容易ではありません。RECOGを見ていると、「こういう仕事があるのか」「こういう助け合いがあるのか」といったことが見えてきます。
一人ひとりが異なる役割を果たしながら、支え合い、協力し合い、感謝を伝え合うことで会社が成り立っていることを、RECOGの画面を通じて実感できます。普段は見えにくい一人ひとりの貢献や、そこに込められた思いに触れられることに、大きな価値を感じています。成果や事業の成長といった数値では表せない部分ですが、温かい感謝の気持ちをお裾分けしていただいているような感覚ですね。
松本：事務局の立場としても、皆さんが送り合っている内容が温かく、嬉しく感じています。導入当初は「何でもいいので送ってみましょう」と呼びかけていましたが、現在は具体的な内容を書いてくださる方が着実に増えてきました。同じ会社で働いていても交わることのなかったメンバーが感謝や称賛を通じてつながっていく様子を見られるのは、事務局としての喜びです。
また、導入前の課題に対しても、変化を感じています。年に1回の七道ヒーローズアワードとも組み合わさり、「こういうことをすれば称賛されるのだ」という理解が広がってきました。意識のつながりという点では、確実に広がり、深まってきていると感じています。
―定量的な変化は表れていますか。
松本：全社で年に1回、従業員意識実態調査を実施しています。そのなかに「自分が優れた仕事をしたときに認めてもらえている」という項目があるのですが、RECOG導入から1年後の調査で、スコアが1ポイント向上しました。
もちろんRECOGだけが要因ではないと思いますが、称賛や感謝を大切にする風土づくりに向けた、一つの手応えとして受け止めています。
―印象に残っているエピソードがあれば教えてください。
鶴成：経営マネジメント層から寄せられた声が印象に残っています。「普段はおとなしく、自分から積極的に発言することの少ないメンバーが、RECOG上では他のメンバーに向けてしっかりと気持ちを伝えている。その様子を見て嬉しく思った」と話されていました。
挑戦最大化を支える、文化形成のツールとして
―今後、RECOGを通じてどのような組織を目指していきますか。
田中：当社が掲げているキーワードのひとつが「挑戦」です。
当社では、成果の最大化だけでなく、その源泉となる「挑戦最大化」を重視しています。不確実性の高い事業環境では、すべての取り組みがすぐに成果に結びつくとは限りません。
それでも、日々の行動や挑戦、試行錯誤の積み重ねがなければ、新しい発想や変化は生まれません。
どれほど小さな一歩でも、試行錯誤を含め、挑戦した行動そのものを認め、称賛していく。その積み重ねが、次の挑戦や新しい成果につながっていくと捉えています。RECOGは、そうした文化づくりを日常の中で支える重要なツールだと考えています。
メールやビジネスチャットでも感謝は伝えられますが、RECOGには、日々の貢献を称賛として残し、周囲と共有できる特長があります。普段は見過ごされがちな小さな行動にも、光を当てることができます。
挑戦は一人では成し得ません。だからこそRECOGには、「この仕事をやってよかった」「次の一歩も踏み出してみよう」と思える後押し、人と人とのつながりを広げる役割を期待しています。
一人ひとりの貢献や挑戦が見えるようになり、それを互いに認め合うことで、部門を越えた信頼や協働が育ち、そうしたつながりが次の挑戦を後押しし、結果として事業の成果にもつながっていくと考えています。日常会話や業務上の会話ではないところから、信頼関係や心のつながりが生まれる。RECOGを、人材育成や組織づくりを日常のなかで支えるツールとして活用していきたいです。
ものづくりを担う当社にとって、技術や研究開発は非常に重要です。そして、それを実現するのは人の力にほかなりません。RECOGは、人の力を引き出し、つなぐことを支えるツールの一つだと考えています。より多くの社員が自然に活用する状態を目指していきます。
社内では「おもしろい」「今日の件、RECOGで送るよ」といった声も聞かれるようになり、着実に浸透し活用されている実感があります。こうした日常の変化を大切にしながら、部門を越えて支え合う文化づくりを継続していきたいと考えています。
